致十年

因在办公室工作的“便利”，有幸翻阅公司十年历程的年度工作报告，通过报告记录，仔细品读公司十年发展脉络，深刻感受着数万字背后的国生十年，是一个沉淀的十年，是一个收获的十年，也是一个反思的十年，一个起航的十年。

2004年，关键词：改制。

2004年是安徽国生电器公司开局之年,由省五交化公司向新体制过渡，全面向家电连锁卖场转型，向专业化迈进，率先采取进销分离营销方式，并以零售为主业，试水增添联合经营模式，灵活的现代企业管理制度带来资产增加、销售上升、净利润增加。

2005年，关键词：应变。

国内家电连锁经营的强势企业纷纷入驻安徽，有的已初步形成了连锁销售网络。面对竞争形势的变化，公司加快调整连锁发展、一线营销人员、经营结构、库存结构，建立快速市场反应机制。创家电品牌营销先河，成功举办了第一届“家电奥斯卡”评比活动，得到了供应商的广泛参与、支持和媒体的极高赞誉，取得了很好的社会效益，家电奥斯卡的称号实至名归。

2006年，关键词：转型。

“变则通，通则久”，借助“转型·创新·竞争力”的东风，公司当年在省内实现了新开门店数、新增营业面积、销售规模的“三个第一”。门店转型上有所为有所不为，坚持“三条线”：新店开业、老店调整、经营不善门店撤离；业务操作上注重产业链的拓展及专业化经营；开通了4008客服热线和开展了“两微服务月活动”，力争把服务工作做深、做细、做精、做出效益。当然发展过程中也遇到了不少问题，如自有资金不足、经营场地及仓储设施全部依靠租赁、国生品牌影响力不强等。

2007年，关键词：调整。

股权转让风波给公司日常销售及经营管理工作带来了巨大冲击，销售业绩大幅下滑，利润亏损。但从终止股权转让后，公司迅速加大调整力度和步伐，进行了经营模式、采销模式、批发体系、绩效考核体系、人员结构体系、物流体系、库存处理方式、费用管理方法、工作方式9项调整，经营效益趋向平稳。但“起步快不一定好”，前几年盲目扩张，带来门店租金成本高，大多数门店出现亏损。

2008年，关键词：提效。

公司紧紧抓住效益这个“牛鼻子”不放，细化、简化管理，扎实有效地开展各项工作，取得了显著效益：利润增长、零售额持平、费用额下降。经营工作以效益为中心，以提高单店运营质量和推行品牌经理运行机制为重点，推进采销体系进一步完善、推进经营目标考核科学化、推进库存配送商品管理方式转变，公司管理水平和效益成功改观。

2009年，关键词：定位。

明确定位再上路。家电整体流行趋势向高端方向发展，公司明确并坚持中高端家电市场定位不摇摆，跟随百货店中店的发展战略不动摇，提升单店质量效益为主不懈怠，推动精细化管理上台阶，差异化经营找出路，贴心化服务上水平，实现较好的经济效益。经营管理上确定 “三化”战略，即：精细化管理、差异化经营、贴心化服务。

2010年：关键词：向好。

稳固主业基础，实现盈利迅增。公司在2009年大幅赢利的基础上，主要经营指标全面向好，盈利水平创历史新高。“国生”商标被认定为“安徽省著名商标”；同商之都总部一道通过“三标一体化”认证；增资扩股进入具体实施阶段；被国家商务部评选为首批“诚信经营”示范企业；家电大世界开业两天销售1000多万元，在开大店方面迈出坚实一步。

2011年，关键词：两效。

公司的各项发展取得了新的突破，实现了“十二五”时期良好开局。中高端家电定位进一步强化，突出“高、新、特、奇”和单品毛利水平，扩大联营、3C产品和自营配件的经营比重；“两效”建设深入推进，呈现氛围浓厚，效能提升，效益良好，作风改善的良好态势。

2012年：关键词：创新。

家电行业整体下滑，国生电器逆境奋发，在商品组合、创新营销、差异经营、精细管理、贴心服务上下功夫，强化执行力的提升，着力提高门店效益、总部效能，坚持“重点品牌重点合作；重点门店 重点关注”，实现了较好的经济效益，特别是残损机，样机，正常机库存均下降，库存更趋合理。但商品结构调整上任务艰巨，商品组合上商品特色和经营亮点不足，对传统家电依赖较大。

2013年，关键词：优化。

坚定业态自信,加快优化步伐。公司坚持优化商品结构，创新品牌合作模式，做大做优规模总量的经营思路，创新经营，提质增效，经济效益“稳中有进、稳中向好”。但经营管理中短期问题与长期问题叠加、商品结构调整矛盾与经营体制矛盾并存、自身性因素与宏观环境因素交织综合的反映出来。

2014年，关键词：服务。

“服务是生存之本，要将服务提升作为今年的重点工作来抓”，张盛总经理在2014年工作报告中强调了服务的重要性。在今年的经营工作中，如何结合服务创新带来经营转型的突破是还需要我们付诸更多的努力来实践。

十年一刻，让我们一起回顾一起成长的十年。十年腾飞，用我们的业绩来向公司十周年献礼。

（解贻伟）